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　　从去年9月30日腾讯宣布架构调整、拥抱产业互联网算起，汤道生执掌云与智慧产业事业群（CSIG）已经过去 8 个多月。

　　这段时间里，他花费时间最多的事，是拜访客户。过去，腾讯做toC产品，链条相对较短；但做to B 服务，不仅客户数量多，要求各有不同，从合同的管理到交付，到财务管理、销售激励、应收应付管理等各个环节，汤道生连用两个“特别”来形容业务流程的复杂。

　　CSIG不是腾讯to B产品的唯一生产地，却是腾讯To B战略的对外窗口，其他事业群则是火力军团。汤道生说，现在各个业务团队都会主动找到CSIG，探讨如何将业务能力对外输出。

8个月过去，腾讯拥抱产业互联网进展到哪一步了？

　　在腾讯全球数字生态大会上，汤道生宣布腾讯将进一步开放数据中台和技术中台。而在半年前，谈起中台的话题，他的观点是只考虑所谓中台是偏颇的，中台要兼顾数据隐私。

　　“中台”的概念最早是友商先提出的，汤道生说，外界很容易被误导成腾讯没有中台能力。其实不管是QQ时代还是微信时代，腾讯内部一直有中台服务内部业务的，到了产业互联网的时代，腾讯开始把内部中台开放出来，给其他企业使用。

　　外界一直有声音认为腾讯并不擅长B端生意，但汤道生已经开始找到自己的打法。他对记者举了个例子，不久前熊猫直播遇到困难破产，腾讯是最后一家停服的。其实腾讯也知道，提供不断消耗带宽消耗服务器资源的服务，可能再也收不回来了。但做toB业务，不能只是看当前。“一定要每一件事都这么计较？这不是做to B该有的态度。”

　　在具体的B端生意上，汤道生说腾讯有自己的边界，不会把所有的事都自己做了。例如，ERP已经是比较成熟的市场，也有非常经验丰富的玩家，腾讯不应该什么都该碰。

　　此外，汤道生还对包括第一财经在内的媒体分享了关于中台、人才、BG协同以及产业互联网的打法等拥抱产业互联网的思考。

花时间最多的事：拜访客户

提问：从去年930调整、腾讯拥抱产业互联网到现在过去200多天，对你和团队而言最大的变化是什么？你在什么事上花费最多时间？

汤道生：工作模式变化蛮大的，这半年的确花更多的时间拜访客户。以前做to C产品，自己就是用户，不管什么时候打开手机去体验APP，从一个傻瓜用户的角度就能够找到问题，找到优化的空间。

现在做to B业务，自己不再是最终用户，需要通过跟客户交流理解他们的需要，甚至都不是一个客户，要跟多个客户交流，去理解行业的共性需求，帮我们排优先级，这是很不一样的模式。我们内部做了很多调整，就是为了确保用一个one face去服务他们。

提问：深入拥抱产业互联网中，有哪些是你意想不到的挑战？

汤道生：to B的业务流程特别特别复杂，以前to C的链条比较短，相比之下，to B服务的客户数量很多，每个客户需求很不一样，从合同的管理到交付到合作生态，可能还需要有一些采购设计在里面，此外还包括财务的管理、销售的激励、应收应付的管理……这些都是原来to C不涉及到的，所以腾讯本身内部流程需要做比较大改变，才能够有效地做好to B业务。

举个例子，应收应付的管理，这是一个很长期的工作，我们一个一个升级我们的ERP系统，这里的投入其实比我们想象的都要大，而且交付的复杂度也很高。

其次to B也有很多模式，如果是标准产品、预付费的产品相对好一些，像以前广点通就是预付费为主，这种模式少了很多应收的问题，但我们今天做的是行业解决方案，有很多需要集成合作伙伴的产品，甚至需要依靠合作伙伴完成交付，像东华软件、北明或者我们交付中心来配合。这些流程比我们原来to C的产品流程要复杂得多。

提问：您之前说C2B是腾讯面向产业互联网的重要战略和优势。用to C的经验做to B，方法论会有一些局限性吗？

汤道生：我觉得没有太大的必要去标签化to B跟to C。其实人很容易因为标签忘掉背后的逻辑，我更多地在提醒自己，到底我要解决什么问题或者这个业务的属性是什么？我要通过什么手段去解决这些问题。

如果我需要解决客户覆盖的问题，腾讯不会成为一个有10万销售的企业去解决这个问题，我会想怎么建设生态。区域有很多合作伙伴是跟客户之间有长期信任，但他们未必有像腾讯一样的产品能力和技术能力，那我们就跟他们深度合作。比如说东华本来就是一个非常强的HIS服务商，所以跟他们的合作能够帮助腾讯加大在这个领域的覆盖。

我怎么激励这些合作伙伴的销售有动力卖我们的东西？或者反过来怎么让我们的销售有动力去卖我们合作伙伴的产品？这里涉及到很多机制，我更愿意从问题的本身去思考。你说刚才这些属于to B还是to C呢？我不这么认为。

谈人才标准：不仅仅是完成交付

提问：腾讯向to B转型，在人才引入上是怎样考虑的？

汤道生：腾讯是一家互联网企业，跟以前只做工具不做运营的to B企业有很大差别。客户需要运营服务，同时也需要我们更懂客户行业的业务模式。我们引进了大量企业领域的人才，比如IBM 、Oracle、华为等，其实除了我，还有几个VP，像丁珂，来腾讯之前都做是做to B业务的。

但人才战略最终还是要看需要解决什么问题。人才的引入需要充分利用到腾讯做业务的一些关键优势。比如我们的一个重要优势是小程序，这是触达用户的能力；再比如做智能音箱，这跟音乐有关；做车联网也跟车上的微信、音乐等相关。

提问： CSIG是整个腾讯体系里面获得新鲜血液最多的一个部门。如何去为各行各业的多元化员工统一一个标准？

汤道生：我们吸纳了很多不同类型的人才，如何管理好这么多元化的员工？我们不断地在文化建设上投入。比如过去我们讲用户价值或客户价值，但我希望做到有口碑是一个更高的要求，不仅仅是交付完就OK了。

不管是好的口碑还是坏的口碑，你都会听到的，我们希望大家在以客户导向的前提下，能做到让客户对你有额外信任，这里体现在产品的质量、服务上，也体现在当客户遇到问题的时候，你以什么的心态去对待。

比如前一阵子熊猫直播遇到困难破产，腾讯是最后一家停服的。其实我们心里也知道这个服务不断在消耗带宽消耗服务器资源，可能是收不回来。但我觉得我们要对客户负责。做to B业务，不能只是看当前，我相信有很多大企业的Lifetime Value（终身价值）都很高，但在建立信任的阶段，或者根据某些原则做事的过程中，一定要每一件事都这么计较？这不是做to B该有的态度。我觉得做一个负责任的合作伙伴，是腾讯做to B业务希望给自己的定位。

提问：你是否会担心比如你的sales不够狠？

汤道生：我个人觉得做to B业务就像做人，最好的sales是真诚的人，真的想服务好大家。Pony（马化腾）也不是一个sales出身的，但很多人都很信任他。 (责任编辑：波少)